网上科普有关“资本运营的七个案例”话题很是火热 ，小编也是针对资本运营的七个案例寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您 。

资本运营的七个案例

　案例一

　前些年 ，有一个所谓发明家发明了一种据说可以代替现行冰箱或空调中的制冷剂的环保产品
。

　为 了推广该产品，他在全国各地注册了许多家公司
，并创造了一种新的推销模式，该模式的核心就是以免费更换更环保的制冷剂的名义 ，向宾馆 、饭店
、机关单位、广 大的家庭住户直接推销该产品。由于产品具有垄断性
，国内市场又是如此庞大 。经过一番精心准备和概念化包装，他终于使自己的公司在香港创业板成功上市。

　上市后 ，由于故事毕竟是故事
，公司业绩并不理想，于是改变主意 ，打着整合制冷行业的大旗
，利用上市所融资金以及其他杠竿资金，大肆收购国内的空调 、冰箱企业 ，经过合并报表
，使上市公司的业绩，由虚变实
。几年下来 ，发明家已不再是单纯的发明家，而更多的是行业内的财富人士。

　评论：发明家如果只是将发明专利卖掉
，撑死了也就是个百万富翁 。

　但此案例中的发明家，把发明专利与特殊的营销方式结合起来 ，编成一个故事
，并用这个故事在股市中圈钱，却不是一般人所能做到的
。更值得一提的是 ，当故事无法再讲下去的时候
，一个新的故事又开始，而且做得很成功 ，的确不是常人所能为的。

　案例二

　有一IT人士
，其实也谈不上他懂多少IT知识，但是他有博士头衔 ，有在国外学习、生活k的经验和圈子 。这就是他的资源
，于是，他充分利用这一资源来实现自己的创富梦想
。

　做法是：他先提出了在中国建立一个搜索引擎网站设想(那时 ，中国网站很少，不像现在
，网站多如牛毛)，并告诉他的老师 ，老师借给他10万美金。

　经过一段时间的折腾
，探索出一个有可能赚钱的模式，于是找到国外的风险投资进行游说 ，并成功获得了新的投资 。

　几年后又成功在那斯达克上市
，赶上股市正疯狂炒做互联网概念，该股票价格和其他类似股票价格一样 ，一路彪升
，于是乎，该IT人士 ，立马成为了IT精英
，一举进入中国富豪榜
。其他IT精英创富的路数，也基本差不多。

　评论：其实现在看来 ，建一个网站很容易，找10万美金也很容易
，那么，为什么他能成功 ，而别人没有成功
，关键在于：一
、他充分利用了自己所拥有的资源，并且将它发挥到了极致 。

　试想 ，如果他没有在国外生活过
，没有博士头衔，他就很难有超前的眼光 ，来发现他的`机遇
，很难去说服国外的风险投资商，除非你实打实地拿出现金流 ，拿出利润来
。二、他抓住了一个可以让人发挥想象力的项目
，既是说，这个项目有无限扩张的潜力。

　案例三

　十几年前 ，有一个17岁的小伙子来到北京，经过几年打拼
，经营起了一家经营家电的商店，后来又变成若干家连锁店 ，同时也做过一点房地产 。尽管他干的很成功
，但也默默无名。最近由于进行了资本运作，突然身价百亿 ，成了中国首富
。到底是怎么回事?其实
，很简单。

　做法是：他首先把房地产作价与一家香港上市的公司(香港把低于1港元钱一股的股票叫仙股)进行资产股权置换，从而很容易就取得上市公司的控股权 。

　然后迅速扩张他的连锁店 ，由几家变成几十家
，无形资产迅速膨胀
。经过评估，再次作价进行资产股权置换 ，上市公司随即变成市值超过百亿的几十家家电连锁店的控股公司。

　小伙子也从拥有看不见的 、迅速膨胀的
、一时无法变现的、说不清楚的无形资产
，一夜之间变成了拥有价值上百亿的可以随时变现的上市公司股票 。

　评论：经营家电零售业，据说利润很低
。很多商店经营困难。而为什么 ，这个小伙子能成功 。

　关键是，一 、他看到了连锁店的好处
，即一家成功的模式可以迅速复制，而实际投入的资本不需要增加太多 ，但无形资产却能以几何级数增长;二
、他通过学习
，成功地掌握了资本运作的技巧，无须花费太多的资金就实现了市值上百亿上市公司的控制
。

　案例四

　网上传说 ，有一高官之子
，在国外读完书，当然读金融或MBA ，之后在一家投资银行工作
，可能也攒了一些钱，即使没有钱 ，估计也有人会借给他。

　做法是：于是他大肆收购了一家在内地经营燃气
，但不太景气的香港上市公司股票 。

　前期工作完成之后，他通过正常渠道 ，从中牵线搭桥并运作，使国内某大型国有控股石油公司出巨资参股该燃气公司
。该高官之子当然就成为该燃气公司之董事长。

　消息一传出
，燃气公司股票价格扶摇直上，两个月之内 ，股价翻了一番 。股票则由原来的垃圾股
，变成了热门股。随之可以想象的是，高官之子 ，也变成了财富之子
。

　评论：此案例是典型的利用人际关系资源
，经过合法的资本运作手段创富的例子。

　尽管常人会对此提出这样那样的疑问，并表示自己的不满 ，但我相信
，如此高明的高官之子，绝对不会因此而犯法 。因为这一切都是那么地顺理成章 ，无可挑剔
。案例中
，所有交易各方当事人所获得的好处，都是不言而喻。

　案例五

　俗话说：龙生龙 ，凤生凤，老鼠的孩子会打洞 。有一红色资本家的公子
，当别人挨饿时，他还能开着一辆红色的跑车
。尽管如此 ，他们家族的家产绝大多数已充公是不言的事实
，否则，他的老爸也不可能在解放后成有赫赫有名的权贵。正是这种权贵 ，造就了他今日的财富 。

　过程是：他先到美国读书
，并创立了一家技术公司，变卖后 ，获得了几百万美圆
。于是他来到香港
，在老爸管理下的大公司打工(注意，该公司并不为他老爸所有)。

　老爸为了国家的利益回大陆担任更重要的领导职位之后 ，公司董事长的位置当然就是他的了 。有了权、有了老爸的福荫
，也有一些钱，对公司进行MBO式的改革也就水到渠成
。公司变成自己的后 ，更强烈的扩张欲望就是必然的了。于是一系列的资本游戏就此展开 。

　先是低价收购一家上市的垃圾公司，并引入李氏等大亨为战略合作伙伴
，公司股价随即上扬，于是增发股份筹集资金 ，收购国泰航空
，出演了一出蛇吞象的好戏。

　之后，利用其在大陆不言自明的优势 ，连续作战
，进行多个重大项目投资或兼并收购，屡获战果 ，其上市公司的市值也由当年的亿上升到现在的亿
。

　公子个人身价
，也已跻身中国大陆首富，几百万的人造红色跑车也早已换成几千万的纯天然骏马。每年英国度假时所表现出来的贵族气息 ，是其他中国大陆爆发富们所无法比拟的 。

　评论：其实资本运作的关键
，不在于技术层面，而在于必要的关系网络和运作能力
。

　试想：1 、如果他不是他老爸的儿子 ，他能当上公司的董事长吗?2
、如果没有家族的权贵，李氏等大亨能和他合作吗?3、如果不看在他老爸的面子上
，他能那么容易在大陆拿到好的大项目吗?4 、如果没有这些好的项目，公司的业绩能好吗?股票价值能升吗?

　当然 ，这一切仅仅是前提。公子的运作能力也是不容质疑的 。否则的话
，即使有了这些前提，要想创富也是不可能的
。

　案例六

　有一个文化人 ，几年前去了香港
，发了财。后来回国投资失败，变得几乎一无所有 ，甚至欠了一屁股债
，于是他打起了资本运作的主意 。

　做法是：先在维京群岛注册一个A传媒公司，并以A名义与各地方电视台签了一揽子协议 ，协议规定
，A公司将免费为各电视台提供一定时段的节目，回报是给A公司每天几分钟广告时间
。

　接着 ，他又找到某节目制作公司，承诺向该公司进行投资
，回报是制作公司必须向A公司每年提供若干小时节目。一切搞定之后，他向一家股票已成仙的香港上市公司老板讲 ，他手中掌握着大量的广告时段经营权
，这足以使他每年获得几个亿的广告收益 。老板听后，心知肚明
。

　于是决定以现金加股票的形式收购A公司30%的股权 ，该文化人立即成为上市公司第2大股东
，所获现金拿出部分投资给制作公司，以兑现诺言。文化人如此这般一番后 ，又成了有钱人
，时间不超过两年 。

　评论：只要善于整合资源，把各方利益摆平 ，就会结出硕果。这是此案例给我们的启示
。

　纵观当事各方
，电视台有广告时段，没节目制作能力;制作方有节目制作能力 ，没有节目制作资金，上市公司有资金却又没有项目。

　而文化人什么都没有
，却把他们整合在一起，从而突显了文化人的价值 。再通过资本运作 ，使这种价值得以在股市上以具体数字体现出来
。

　案例七

　香港一家经营化装品的上市公司
，上市不过三年，却因连年亏损而停牌。仔细研究后发现 ，公司经营虽然困难
，甚至行将倒闭，但公司发起人却发了财 。

　做法是：她先找了两个合伙人 ，一个是有技术
、有配方的高级研究人员
，另一个则是有十几年著名品牌运作经验的高级管理人员
。

　首先她们合伙用极少量资金在加拿大、香港 、台湾分别注册了研究公司、品牌公司
、经销公司并开了几家店铺。经过一年打理，各公司独自取得了产品配方、许可证 、商标以及其他商誉 ，也卖出了少许产品
，有些收入 。

　之后，她们在维京群岛注册了一家壳公司 ，并以壳公司名义高价收购先期注册的公司股权，壳公司资产迅速膨胀到创业板上市要求的规模
，收购资金则由大股东先借给壳公司，壳公司以债务形式列支在帐目上 ，而现金实际上已作为收购款
，重新流入回了大股东腰包
。

　经过一番努力，壳公司成功在香港上市 ，并融到一大笔资金
，其中一半用于还债，归还大股东。另一半用于公司日常经营 。由于发起人夫妻双方都是执行董事或董事 ，按香港标准
，仅两人年薪总计就达300--400万港币
。两年过去了，公司经营虽没有起色 ，但发起人的收益却可观。

　评论：总的感觉
，此案例发起人有欺骗之嫌，但其所做又似乎合理合法 ，无可指责，因其在招股书中有明确的风险提示
，所有帐目之信息披露也很充分 。

　发起人之所以能创富，很大程度上是：

　一
、充分运用关联交易的资本运作技巧 ，使其前期投资所形成的无形资产迅速膨胀;

　二、通过垫资的形式
，将这些无形资产以负债的形式体现在公司资产负债表上;三 、成功运作上市，将大股东的债权迅速变现 ，实现大股东资产增值。当然
，公司如果不能成功上市，大股东前期的投资 ，的确存在无法收回的风险
。

成功的企业创新案例

（一）优点它较好的解决了等级式管理的“层次重叠
、冗员多、组织机构运转效率低下 ”等的弊端
，加快了信息流的速率，提高决策效率。

扁平化管理模式的特点 ，是精炼了管理层次 。

（二）缺点但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多
”的组织构架
，这只是物理意义上的扁平化管理
。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行 ，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能 ”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题 。面对企业内部各种管理信息流（资金流 、物资流
、计划流……）的迅速汇集
，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据 ，合理配置企业资源
，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在
。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解 ，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的
，有效的管理幅度要取决于各种影响因素 。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加
。管理者和下属人员会使管理工作复杂化 ，而个人的工作能力则是有限的
，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级 。企业内部的组织层次 ，实际上又是垂直的组织分工
，部门化并不是企业内部惟一的组织分工
。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程 。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形
”结构 ，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构
。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应
，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中 ，A与B呈负相关关系
，也就是说，管理幅度越小 、越窄 ，管理层次就越多；管理幅度越大
、越宽
，管理层次也就越少 。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减
。

实行扁平化管理 ，是指通过缩短经营管理通道和路径
，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力 ，具体来说
，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择 ，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径
，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度 。

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司
。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时 ，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目
，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力 ，通过采取“无边界行动 ”、“零管理层
”等管理措施
，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统 ，不但节省了大笔开支
，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高 。

世界经济发展到现在 ，越来越多的迹象表明
，随着世界性经济结构的调整 、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中 ，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键
。特别是随着信息技术的发展
、电子商务的出现和知识经济时代的到来
，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术 、卫星通讯技术
、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件 ，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理
，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者 、供货商
、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽” 。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度 ”论的理论基础 ，使许多原来仅起到“信息中转站
”作用的中间管理层完全成为多余
，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次 ，而现在的思路却是增加管理幅度
。

综合上述分析
，我们可以看出，“扁平化管理 ”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理
”在技术上已成为可能 ，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理 ”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理
”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

　从“由内到外”到“由外到内 ”
，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富 。本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些 ，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。

　 一、 英特尔：应用外部资源

　英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源
。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助 、大学周边的开放式合作研究实验室
、公司内部研究项目以及公司收购。

　上图描绘了英特尔的探索性研究方法 。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域
。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究 、内部研究或者英特尔投资发起
，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品
、技术进行商业化的决策。

　英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围 。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员
。尽管这种实验室是英特尔所有的 ，但是研究的环境相当开放
，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权 。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明
。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划 ，以此来保护未来的发展 。此外
，实验室中基本一半的研究员都是学生
。

　英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长 ，2005年
，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功 。

　二、 思科：并购实现整合

　思科的创新策略是内部开发 、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中 ，它是活跃的收购者和投资者
。1993年以来
，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作 。在上个世纪八、九十年代 ，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案
。

　一家公司大到一定程度后
，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是 ，很多员工一旦有了好的想法
，就倾向于出去创业 。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业 ，公司又觉得他们做的东西是好东西
，就自己投资支持他们创业
。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购 ，如果小公司没办好关门了
，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

　思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源 。在思科 ，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫
”的同事
。为了确保收购的成功
，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率
、新产品开发的延续和投资回报。

　对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大 ，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近 。思科用情景规划方法来决定是否收购
，以及怎样快速收购
。

　就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式 ，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法
，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

　 三 、特斯拉：开源与企业创新联盟

　特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举 ，也正是体现了互联网“自由
、平等、开放 、分享”的精神
，但他真的就是活雷锋吗？

　特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上 ，就可以站在巨人的肩膀上
，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中 。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜 ，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性
，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。 因此，隐藏这背后的效应便是 ，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时
，他们不得不兼容特斯拉的充电标准
。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟 ，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化
，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

　2015年1月23日 ，马斯克现身底特律北美车展 。这一次
，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商 ，而是已经习惯了内燃机车的用户
，以及根植于传统业态的庞大产业惯性
。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。

　因此 ，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业
，是想形成一个“电动汽车的矩阵 ”，而不再单打独斗 ，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能
，在市场培育
、政策突破、技术积累 、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应 ，增大电动汽车体量 。

　所以
，特斯拉需要盟友，而不是敌人
。此前特斯拉开放专利 ，也是出于这一目的。特迷们认为
，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的 。

　正如马斯克所说 ，电动汽车要想成功
，需要汽车行业之外
、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力 ，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长
。特斯拉是个很好的例子
，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展 ，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。

　 四 、赫芬顿邮报：读者变为记者

　《赫芬顿邮报》(The Huffington Post)号称“互联网第一大报
”
，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报 。它是一家新闻与分析网站 ，创办于2005年
。2011年1月
，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量 ，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元
，在美国报业都在为广告跳水
、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时 ，《赫芬顿邮报》却一枝独秀 。

　像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样
，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者” ，类似传统媒体的“通讯员 ”
，每时每刻都在为它提供报道
。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者
” ，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻” 。“分布式 ”网罗了大量高质量的撰稿人
，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来
。

　《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式 ，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员
，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容 。它有另外12000名“公民记者
”，这是它的“眼睛和耳朵”
。它的读者也生产了网站的许多内容 ，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂(Jonah Peretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系
，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业 ” 。

　这种所谓“共享事业
”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力 、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者 ，在这个过程当中和网站博主发生互动
。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式
，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

　总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆 ，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立
，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的 。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音 ，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番
，但这种开放式的内容生产已经是趋势了
。

　 五
、海尔：搭建开放创新平台

　在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说 ，“现在
，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中 ，不断迭代
，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与 ，如果没有用户参与
，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义 。 ”

　仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方 、无压缩机酒柜等 ，无不是开放式创新的产品。例如
，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿
、除湿、净化 、香薰等多个模块的自由组合 ，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”
。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。 空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品
，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见 ，利用大数据分析
，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷 。

　在互联网时代 ，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心
”
，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来
。基于此 ，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线
，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

　海尔开放创新平台遵循开放
、合作、创新 、分享的理念 ，整合全球一流资源
、智慧及优秀创意
，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案 。最终实现各相关方的利益最大化 ，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享
。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。

　 六、乐高：分布式共同创造

　乐高创意平台(LEGO IDEAS)于2008年在日本推出
，2011 年推出全球版 。在网站上，用户可以方便的注册 ，提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细
，包括 、说明)
。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段 。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动
、市场调研、预热工作
。目前为止 ，该流程已创作出十几个可用的套件
，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

　乐高也积极和外部合作，如MIT media lab ，藉助外部的研发力量缩短开发时间 。而促成更大幅度的开放式创新
，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久 ，就被这类型的顾客公开程序代码
，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台 ，果然创造出更多更有创意的点子
。

　自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索
，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程 ，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材
，藉以启发学生更多的创意。由乐高 、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问
、外围制造商和教授等的完整生态系 。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新
。

　乐高也建立了“design by me ”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中 ，然后再经过顾客票选
，胜出的.概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me
”是一个利用群体智慧集结创作的平台 ，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护
，让每一个人都有可能是产品设计师 。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程 ，由原来的24个月降至9个月
，同时也大大的提升顾客的满意度
。

　同时，乐高开放创新也有利润共享模式 ，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施 。通过分布式共同创造的形式
，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表
。

　 七 、三星： 加速器
、投资和收购

　开放创新 ，将会是开放软件后
，另一个改变世界的力量。自从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后，现在又更进一步 ，在硅谷设立开放创新中心(Samsung Open Innovation Center)
，藉此打造更大的人才平台 。

　三星的开放源码战略，仍至于开放创新中心 ，都围绕在“人才”的层面
。三星开放创新中心的工作
，主要为创业加速器(accelerator)和投资。创业加速器与投资，很明显就是从天使投资人的角度 ，成为创业者早期的投资人 。首先
，传统的招募制度，已经无法吸引到优秀的软件人才；传统的招募制度 ，可能完全失灵。因此，三星通过开放创新中心将“天使投资 ”与“收购
”做为主要业务
，不但能取得大量的外部创新资源，也能达到直接吸纳(收编)人才的目的
。

　三星开放创新中心的 Marc Shedroff 说：“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的一个选择 ，而已经是一项关键业务。开放创业是一项业务(Business)
，所以三星与创业者之间，应该是一种生意关系 。”

　2014年8月 ，三星收购了创业公司SmartThings
。SmartThings是一个智能家居平台
，可以让用户通过智能手机 、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家电。被收购后，SmartThings将继续独立运营 ，但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(Palo Alto)
，靠近三星的开放创新中心(Open Innovation Center) 。

　对于此次收购，三星开放创新中心的负责人戴维·恩(David Eun)表示 ，“我们相信开放的力量
。消费者家庭中的家电来自各个不同的公司。作为一个消费电子公司
，我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上 。我们确实需要Smart Things这样的公司，因为它具有一个连接所有这些设备的软件平台
。 ”

　在三星开放创新的生态系统中 ，创业家
、天使投资机构与收购者，是最主要的三个角色。预计从 2013 年底开始
，这会是开放创新模式的主要商业模式；并且会持续至少五年的时间 。现阶段看来，三星不但掌握住了未来五年的产业主流价值 ，而且还在这个开放创新的主流价值浪潮中
，扮演天使投资机构与收购者的双重角色
。

　 八、苹果： 软 、硬件皆开放

　对于苹果公司，至少有三条重要的经验特别值得借鉴。

　第一 ，创新既来自于企业内部
，也来自于企业外部 。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新 ，要善于接受外部的创意
。苹果的创新特色
，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论，人们印象中创新是公司将工程师锁起来 ，大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起
，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装 。

　比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起 ，比如有特色
、方便的控制操作系统
。通过设计，iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件iTunes紧密结合在一起
，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队，同时不排斥来自外部的创意 ，并能通过自己的手法将这些技术融合在一起 。

　第二
，苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性
。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位，这样就让产品畅销了 ，实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿
，并不为市场所接受 。苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来
。

　第三，苹果公司计划通过App Store ，统一管理iPhone应用软件的销售。发送 、收费
、宣传由苹果公司全面负责
，因此，开发者可以专心于开发优秀的应用软件 。由此可见 ，iPhone改变的不是自己一款产品的销售模式
，而是突破以往移动平台的四分五裂局面，建立一种全新的统一平台 ，从而让生态系统中的多方都获益的新模式
。

　切萨布鲁夫在接受《21世纪》的采访时说道，“开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界
，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。iPhone小程序现象和开放创新很有关系 。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏 ，但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平
，因此它很快传播开来
。苹果手机面市第一年，就产生了20万个小程序。依靠小程序 ，苹果手机很快拉开了和其他手机的距离 。
”

　通过以上案例
，我们可以看出，开放式创新讲求的是充分发挥市场配置资源的作用 ，最大限度调动和激发技术人才和社会的创新活力
。无论是人才流动、创意获取
，还是技术合作 、企业联盟，开放式创新作为一个新的发展模式 ，已经成为科研和创新活动新的游戏规则。

关于“资本运营的七个案例”这个话题的介绍
，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！