网上科普有关“社区零售的全渠道之战 鱼与熊掌不可兼得”话题很是火热
，小编也是针对社区零售的全渠道之战 鱼与熊掌不可兼得寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您。

比如
，前置仓火了，既然是仓 ，就和物流有关
，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样 ，业内也有几个开店的“狂热份子 ” 。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店
，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼 ，他们不是打星巴克
，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快 ，便利店圈对此没有人会公开评论
。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海
，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。

所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态 。他们可能不是未来 ，也或许就是未来
，所以众说纷纭
。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者 ，他们的共同点是什么？

共同点在于
，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同
、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏 。这座宝藏 ，就是中国城市的社区流量
。他们从不同品类 、不同赛道切入
，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。

问题来了 ，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念
，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者 。在笔者看来 ，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争
，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题
。

大凡做预测者 ，都无异于自己挖坑自己填
，企图穿越时间看到未来，这注定是不可能的。但是我们在现阶段 ，还是可以根据整个行业的状况与商业规律
，做出一些判断 。

第一个问题，当所有人都在谈社区的时候 ，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯
，然后街对面就是北京市一个 历史 悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问 ，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们
，算不算处在同一个社区？

这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊
。除了一些特别地标性的城市商圈 ，比如北京西单
、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看
，三里屯也是有原住民的！

提出这一点的意义在于，我们需要重新审视 ，零售业的位置还重不重要？

传统零售业认为位置重要
，因为位置即流量 。你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口 ，这基本就是你的流量池
。但是即使在实体零售业
，这也只是存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况 ，这意味着所谓的一定社区范围的流量
，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多 。于是零售业还有一句行话“三步死
” ，意味着一家店和另一家店只差三步
，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了
。

所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营 ，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向 。曾经
，侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马 ，位置不再重要
。

真的吗？当时侯毅此言一出
，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神 ，开始交头结耳起来。

对于此问题
，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山 、又似山的三个阶段 。

说位置不重要 ，看看盒马自己的选址
，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏 ，有人倒了三趟车才看到门店
。

但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场 游戏 
，虎嗅君突然发现 游戏 规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置 ，真的没那么重要了 。因为只要在配送范围内，都是送货上门
，差异化体现在商品的品质
、丰富度和服务效率。

其实，这种位置不重要的言论 ，和“互联网来了
，世界是平的 ”这种论调没什么差异
。但是问题在于，世界从来不是平的 ，而且市场越大
，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内一个新课题又凸显出来 ，本地化和个性化 。

社区这个词无论怎么定义
，有两层含义肯定是包含其中
。第一，属地性 ，第二
，生活性。

过去人们常常说重庆，街的这面看像香港 ，翻过去看就是贫民窟 。这话是否准确另说，但是它至少说明
，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次 ，也是多样性的存在
。由于生活习惯、消费能力的差异
，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。

那么重新回答这个问题 ，位置究竟重不重要？每个做过零售的人都老老实实承认吧
，还是重要的 。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构
。30分钟到家 ，无非是解决了“三步死
”的问题
，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。

直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候 ，不管你是什么形态
，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了 。

说清楚这一点 ，我们才能继续讨论社区流量入口的问题
。

中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说
，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式 ，可以同时出现在一个市场上 。

如果按照笔者前面的理论
，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。

瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式 ，而且在于其投机取巧之能
，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻
。但是另一方面，我们必须承认 ，瑞幸咖啡的开店方式
，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础 。但是 ，他们的产品又是标准化的
，没有社区差异性的
。

这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点 ，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破
，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量 。同样的类型包括水果连锁店 、烘焙店等等等
。社区生鲜店不在此列 ，后面再说。（伴随新零售崛起的新茶饮
，其实也可以算在这个类型里面 。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量
。）

这类打法的好处是 ，只要后台供应链足够稳定
，前端可以快速复制，不只是门店 ，还有商品本身。瑞幸的机巧在于
，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式 ，用尽可能小的开店成本
，获取尽可能大的线上流量 。

与之有相似也有不同的是盒马模式
。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置 ，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。

但是他们的共通之处在于
，门店真的只是个入口 。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点 ，所获取的流量
，都成为了自我的闭环
。这可以算是社区流量战争的第一个流派。

这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马 ，是30分钟到家服务 。把服务标准化
，这一招后来叮咚买菜也做到了
。

但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区
、吸收其流量时 ，它那些通过高额补贴获得的复购习惯
，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。瑞幸模式的悖论在于 ，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化
，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定 ，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？

时至今日
，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论 。当然 ，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃
。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中
，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业 ，目前也未见到赢家通吃的曙光 。

在这个时代
，很多人都在讲，消费者是个性化的 ，但是很多人没有反过来看这个问题
。在消费者眼中
，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的 ，只是和消费者即时需求相匹配、具备粘性的一部分属性标签 。移动订单的小额化 、碎片化
，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签
。

笔者以为，消费者的这种反向个性化 ，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然
，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中 ，则是另一回事 。

在目前的新兴业态中
，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。

前置仓的崛起有很多原因 ，具备个性化的因子肯定是原因之一
。同时
，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。

不过 ，前置仓的模型现在还不是终局 。而且值得仔细思量的是
，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力 ，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择
。这是一个好的选择吗？

一个商家的种类越丰富
，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说 ，沃尔玛以前不是做得很好，很多小商家都在其覆盖范围难以存活 。请注意
，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多
、快、好 、省”四个字中的“多 ”和“省
”
。

过去的消费者并非没有个性化 ，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流
，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及 ，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱
，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中 ，更容易凸显买主的个性化 。

如果不是如此
，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？

换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值 ，而是希望重返大电商平台之路
，来解决盈利问题，那么 ，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台
，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？

当然 ，在社区流量的分食者中
，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处 ，是基于社区的社群裂变来做生意
。他们如果不甘心深耕社区
，做出差异化，想走向所谓的大电商平台 ，下场是一样的。

前置仓与社区团购一起
，可以算作是第二个流派 。

在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划 ，新配送品牌“丹鸟 ”浮出水面
。由于行业不同
，零售业可能很多人没有注意到这个信息。

丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合 ，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验 。

丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段
，聚焦于生鲜
、鲜花、母婴等领域，主打中件服务 ，通过服务触点
，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。
”配送鲜花蛋糕不是新鲜事 ，但注意菜鸟还有菜鸟驿站
。也是5月28日
，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。

本地生活 、中件服务
、10万个社区级站点 ，这几个关键词的描述都很含糊
，但是也正是菜鸟留有后手的地方 。

笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家 ，看到这些计划都会产生一些联想
。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团 、饿了么）
，今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓） 。

社区站点除了收派包裹之外 ，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务
。

从 历史 看
，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕 ，在O2O的1.0时代
，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场 ，在便利店行业
，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源 。

为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道
。

笔者以为 ，原因可能有两个。

第一
，在社区零售战争中，所谓的全渠道 ，是鱼与熊掌不可兼得 。

全渠道这个词现在用得非常普遍
，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”
。一字之差 ，差别还是有的。“全 ”的含义之一，就是“无差别”
，比如全球化，后面往往跟着“一体化
” 。而泛渠道 ，则有“可视为”的意思。

说句直白的话
，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例 ，可以做到50%对50%？

这是笔者的一孔之见
。在所谓的全渠道时代
，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过 ，同样是做零售业的转型
，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7 。这是基因使然 ，但是也是规律使然
。

线上线下订单做到50%对50%
，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡） ，都是徒劳，你的基因
、定位、服务方式
，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重 。

那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务 ，是必经之路
。

第二
，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。

这两者的差别比较微妙 。简单一点说 ，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度
。

个性化 、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中
，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业 。这或许说明 ，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足
。同时
，小店还天然且具备社区邻里 情感 因素的沉淀能力。

一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中 ，生意好的门店不一定是装修最好的
，但是一定是店主为人最热情的 。而且他们会不时让你沾点小便宜，比如买了19块2角的商品 ，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。

我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的
。举个例子
，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到 ，不会耽误这顿饭
，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台 。在有些行业 ，人们更加相信熟人和社区的推荐
，比如母婴
、比如宠物
。线上联系是因为方便，线下需要见面 ，则是有问题我还能找到你的人。

信任是开展服务的基础
，毕竟很多社区服务都是要进家门的 。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则
。在一些相对低频的服务领域 ，目前平台的聚合效应还没有显现出来
，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。

另外 ，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难 。比如
，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机 ，这是两回事
。从这点上看
，直接提供服务内容，反而更容易被消费者认知 ，形成深度联结
，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。

所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归 ，还是未知数 。服务项目如何的盈利难题也存在
，比如代收快递这件事，一直有人做 ，但是一直没有更经济合理的解决方案
。社区的快递柜大多是亏损的。

在衍生服务方面
，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性 。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派 ，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派
，但是其前景广阔
。

综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。

第一 ，用标准化的商品或者服务迅速扩张
，引流线上 。目前看起步很快，但是后劲如何 ，面临诸多考验
。

第二
，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河 ，避免被大平台降维打击。

第三
，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点 ” 。对他们而言，其线上的延伸只是补充 ，更多的空间在于线下服务领域的延伸
。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。

不过
，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景 ，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式
，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策 。

注：文/房煜 ，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168）
，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场
。

关于“社区零售的全渠道之战 鱼与熊掌不可兼得
”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了
，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！