网上科普有关“跨界融合才能赢得未来 ”话题很是火热，小编也是针对跨界融合才能赢得未来寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题
，希望能够帮助到您。

我给互联网思维下了个定义：在(移动)互联网、大数据 、云计算等科技不断发展的背景下，对市场
、对用户、对产品 、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式 。

“独孤九剑
”是华山派剑宗风清扬的武林绝学 ，强调“无招胜有招”，重在剑意
，与互联网思维有异曲同工之妙
。也意味着互联网思维将像“独孤九剑 ”破解天下各派武功一样，去重塑及颠覆各类传统行业。

我讲一下我所理解的互联网思维体系 。

在互联网时代 ，用户思维越来越重要。如贝索斯说的：“在现实世界
，如果你惹顾客不高兴，每个顾客都会告诉6个人；在互联网时代 ，如果你惹顾客不高兴
，每个顾客都会告诉6000个人
。”，由此可见 ，用户思维
，在互联网思维中占据着核心的位置。但什么是用户思维呢？

用户思维就是以用户为导向，而不是以产品为导向 。我们要知道用户最想要的是什么 ，最需要的是什么
，要满足客户的存在感、归属感和成就感，通过提升用户的参与和体验 ，形成用户社群，其中著名的4C理论就是以顾客为中心
，包括顾客
、成本、方便 、沟通四个方面，可以说抓住这四点 ，就简单理解了用户思维
。

对于产品设计
，则力求简洁和简约。简约，意味着人性化 。 还表现在使用产品的简单简易性 ，学习成本低
。简单来说
，就是看起来简洁
、用起来简化、说起来简单。比如百度，当我们打开百度看到这么一个简单搜索框时 ，很难将它与世界互联网巨头联系到一起 。因为
，它们的页面只有简单的几个字和一个LOGO，外加一个搜索框
。整个页面看起来有些冷清 ，甚至有些单调。但就是这种简约的设计
，让用户能够第一时间看到搜索框，从而清楚地了解了产品的本质 。 这就是简约的内涵 ，外表往往不及内在重要，一个产品想要拥有简约的内涵
，就必须让用户迅速找到自己需要的功能，并让用户适应这个设置
。这就要求企业必须专注 ，只有用最专注的心
，才能做出最简约的产品。

极致思维，就是把产品 、服务和用户体验做到极致 ，逾越用户预期 。什么叫极致？说白了
，极致就是把命都搭上。

用极限思维打造极致的产品
。方法论有三条：第一，“需求要抓得准
”(痛点 ，痒点或兴奋点);第二
，“自己要逼得狠”(做到自己能力的极限);第三，“治理要盯得紧 ”(得产品经理得天下)。一切产业皆媒体 ，在这个社会化媒体时代
，好产品自然会形成口碑传播 。

“迅速开发
”是互联网产品开发的典型方法论，是一种以人为焦点
、迭代、循序渐进的开发方法 ，允许有所不足，不停试错
，在连续迭代中完善产品
。

切记，不要在产品开发时追求一步到位 ，这种抛却过程
，直奔最终结果的做法，虽然听起来痛快 ，但在现实的商业竞争里
，想要做到，实在太难。在这里 ，知行讲堂为大家推荐一本书
，硅谷著名的企业家埃里克莱斯的《精益创业》 。这本书里，莱斯提出 “小步快跑 ，快速迭代” 的互联网时代创业法则
。莱斯的观点是
， 担心用户骂你？你想多了，大多数的时候 ，你的产品，用户压根不会用
，还没到骂你那一步呢。 你要做的是用最小的成本，来确定用户是否会使用你的产品 。所以 ，只有快速地对消费者需求做出反映
，产品才更容易贴近消费者，这才是迭代思维的核心
。

当今时代 ，流量为王
，越来越多的企业开始意识到流量的重要性，流量就像是水 ，企业就像是发电站
，水越多，发电站所产生的电能就越多 ，这和企业如出一辙
，巨大的流量会带来更多的用户，而用户则给企业输送源源不断的新鲜血液。

很多人说流量思维已经过时 ，但是我并不认同，流量的本质是用户
，不是流量思维过时，而是创造流量的方式一直在改变 ，之前一直被大家诟病的“流量小生 ”便是流量思维的产物
，但是随着时代的发展，这种不注重产品本质 、用户体验的流量思维 ，逐渐走向没落
，代而发展成以用户为核心的“ 超级用户思维 
”，将大把大把的用户数据转变成一个一个活生生的人去对待 ，个性化
、精细化的做好每一个细节
，才能最高效的驱动用户转化和活跃 。

社会化思维是关于传播链和关键链的思维方式
。我们所面对的用户其实是一个网状结构。每一个用户都是一个节点 。任何信息都会在这个网中流通。简单来说，人是群居动物 ，产品对你的影响不仅仅是你个人
，它会通过你这个节点间接传播到其他人，而其他人也会通过自身节点传播给更多的人 ，这便是社会化思维
。

07 大数据思维

阿里巴巴的王坚对于大数据也有一些独特的见解，比如：

“今天的数据不是大
，真正有意思的是数据变得在线了，这个恰恰是互联网的特点。”

“非互联网时期的产品 ，功能一定是它的价值
，今天互联网的产品，数据一定是它的价值 。 ”

“你千万不要想着拿数据去改进一个业务 ，这不是大数据
。你一定是去做了一件以前做不了的事情。
”

特别是最后一点
，我是非常认同的， 大数据的真正价值在于创造 ，在于填补无数个还未实现过的空白  。

有人把数据比喻为蕴藏能量的煤矿
。煤炭按照性质有焦煤、无烟煤 、肥煤
、贫煤等分类
，而露天煤矿、深山煤矿的挖掘成本又不一样。与此类似， 大数据并不在“大” ，而在于“有用 ”  。 价值含量 、挖掘成本比数量更为重要 
。

平台思维一种互联、互通
、互动的互联网思维
，是一种开放包容、资源共享 、合作共赢的思维，平台思维想的不仅是个体或局部 ，而是思考连接多方资源，以一种共赢的方式
，发挥各方所长，达到1+1>2的效果。

跨界思维 ，是一种新型的策划理念与思维模式
，通过嫁接其他行业的价值对企业进行创新改造，制定全新的企业和品牌发展战略战术 ，让原本毫无关系甚至相互矛盾的行业相互渗透
、相互融合
，从而在融合的过程中碰撞出新的火花，创造出商业奇迹 。

比如 ，娃哈哈爱迪生奶粉进军高端奶粉行业显然是不太可能的
。但娃哈哈爱迪生奶粉却凭借跨界思维获得了成功
，并向着年销售量100亿元的目标迈进。

比如，云南白药因为拥有正确的跨界思维 ，所以成功地实现了产业跨界
，仅用了短短7年的时间，就实现了从3000万元到30多亿元的跨界崛起奇迹 ，让整个商界都为之震撼！

比如，娃哈哈杏仁青稞粥
，跳出了传统的“八宝粥
”范围，开启了一种“清新平衡”的全新诉求 ，开创出了新一代健康方便食品；今麦郎则完成了从弹面到直面的转变
，并且带动了全线的产品，总销量突破了100亿元的大关 。

这些案例都证明 ，在这多元多变的时代
，我们要从其他角度去思考问题，要打破行业的禁锢 ，让不同行业之间进行相互的融合
，才能找出独具一格的解决之道。

今天看一个产业有没有潜力，就看它离互联网有多远
。能够真正用互联网思维重构的企业 ，才可能真正赢得未来。

美图秀秀蔡文胜说：未来属于那些传统产业里懂互联网的人
，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人 。

金山网络傅盛说：产业机会属于敢于用互联网向传统行业发起进攻的互联网人
。

我们认为，未来一定是属于既能深刻理解传统商业的本质 ，也具有互联网思维的人。不管你是来自传统行业还是互联网领域 。未来一定属于这种O2O“两栖人才 ”
。

转型升级历来是理论和实践一致关注的 热点 问题。由于国内外经济形势发展的影响,转型升级成为了众多中小企业发展的必然选择 。以下是我为大家整理的关于企业改革成功案例，欢迎大家前来阅读! 企业改革成功案例篇1： 中国经济网8月20日讯(董琳)国有资产转为民营之后究竟改如何定义呢?国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子
，他表示，雨润的成功就是国有资产盘活
。

　作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例 ，为什么雨润能够成功?张春晓指出
，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初期 ，因为铁饭碗变成泥饭碗
，员工很愤怒，静坐、谩骂 、拉横幅都有 。雨润集团董事长祝义才收到一个信封 ，里面放了一个子弹
。但他做了三个保证
，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的利润也不带走 ，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受
，绝不裁员，每一个职工保 ，并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平 。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补
，企业拿不出这么多钱，就分期报销 ，今年明年一点点把钱拿回去。

　祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造
，仅仅用了5个月，销售额就达到了9600万
。张春晓高度评价了雨润的成功 ，称祝义才实现了三赢
，国有资产盘活了。?96年，这个小厂已经亏到超总资产的七千万 。解散 ，把企业卖了
，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上
。南京市政府安置职工的成本就很高。?雨润收购成功，?第一不用安置成本 ，第二原来那个要死的那块成本
，因为他的投入发展激活了，这是经济学一个非常好的结果 ，这就是一个资源的有效配置 。?雨润还得到了全部技术熟练的工人，?用低成本
，获得了高收益，而且职工也获得了高收益?
。

　最后张春晓 总结 评价说：?这个成功的典范 ，就是站的角度好
，要站在职工的角度
、国有资产的角度。

企业改革成功案例篇2：

　这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比 。实际上 ，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率
。这个企业经过20年的发展
，旗下拥有纺织服装、发电成套设备 、船舶
、新能源、大宗商品 、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构 ，并收购美国
、欧洲等地5家竞争对手
，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人 ，销售额超过400亿人民币。

　即使在竞争最为激烈的服装出口领域
，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业 ，并成为优衣库 、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商
，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌 。

　MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中 ，员工流失率仅为5%
，员工满意度极高
。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始 ，办公楼下面的员工自动排队等候电梯
，这些千万富翁散落在他们的同事中间， 说说 笑笑 ，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有?领导?的感觉 。

　我们知道
，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化 ，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软
，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级 ，部分传统产业开始了国际转移。

　那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域
、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?

　2014年
，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究 ，其中的一个课题深入分析了这一问题
。

　经过多次讨论
，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于?在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制?。

　这套制度解决了几个关键问题：

　1.解决了?国有企业机制僵化、决策缓慢 ，以及利益分配难以调动积极性
，不能发挥员工的创造性?的问题 。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲 、灵活性不亚于私企
。由于其整体素质要远高于私企 ，其战斗力更强。

　2.解决了如何将一群富裕的
、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题 。这个企业90%以上的员工是本科以上学历
，百余个千万富翁 、亿万富翁乐于在这个企业工作
、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力
。

　3.解决了外贸业务 ，?客户与服务客户的团队之间关系紧密
，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应?的问题。在外贸领域 ，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此
，国企如此，外企如此 。

　4.解决了?业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决 ，后台服务部门往往难节制 、难考核
、效率低?的问题
。其后台费用(主要为人事、行政 、财务
、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8?
，与香港利丰有限的水平相当(约6?)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言 ，这种费用增加会成为压垮企业的?最后一根稻草?。

　那么
，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来 。要点分享如下：

　第一层面 ，在不改变国有控股的前提下
，解决国有体制的束缚问题，做到?国有民营?
。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中 ，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司
，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样 ，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时
，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面 ，经营权限全部下放 。其结果是
，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌 、金融、管理等方面带来的好处。

　第二层面 ，解决持股员工的?股权放哪儿?的问题
。MAC集团早年采取员工持股会的方式
，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

　第三层面 ，解决各子公司持股会的?结构设计?问题
，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平
、公正而又有很强的激励效果 ，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益 。在这一层面的设计
，经过多年的进化，形成了?以利润贡献为主 ，兼顾历史 、能力
、当下贡献?的股权分配原则
。实际上，这是一种以能力为基础的?合伙制?安排。具体而言：

　首先
，子公司下辖的业务，采取事业部制度 ，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有?公共事务?特性的工作上在子公司层面统一管理 。

　其次
，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池 ，以及其他特殊安排的股权池
。

　再次
，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前 ，在MAC集团
，30%的员工拥有股权 。

　第四，股权根据?利润贡献 、历史表现
、能力评估?进行动态考核调整 ，定期调整
，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出 ，有增有减
。

　最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整 、进入
、退出的定价机制 。

　这套制度的核心是?合伙人体制?
，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献 ，为公共职能岗位提供对应的收益权
，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池
。

　和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排 ，其精神内核与华为 、复兴集团
、和君集团十分神似
，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展 、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。

企业改革成功案例篇3：

　中国经济网8月20日讯(董琳)国有企业体制改革并不单纯是民营企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时以TCL为例 ，强调以国家和企业的利益为重
，通过增资的方式也能完成国有企业改制 。

　TCL改制是惠州市政府做出的决定。96年TCL净资产3个亿，但是经营不好
。97年4月 ，惠州市政府决定把TCL变为经营性国有资产授权经营
，也就是3亿资产归惠州市政府所有。于是TCL做出了增量奖股方案，即3个亿资产归惠州市政府 ，每年的净资产回报率不能低于10% 。张春晓解读这个数字时说：?当时定这个10%的时候是有思考的
。定高了，工作都够不着
，就没动力去干了。

　整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释：?每年净资产回报率不低于10% ，如果增加的话
，管理层可获得其中的15%，这个跟税收的累进是一样的 ，管理层可以获得其中的30%
，你经营得非常棒了，这个管理层就获得45% ，所以这个时候
，增量奖股是非常好的 。老百姓关注的是，有形的怎么就变成你的呢?惠州市政府说这全是市政府的 ，你做好了
，我会奖你的
。

　这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说?TCL是非常成功的 。

　改制方案中，?增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念?
。张春晓介绍：?李东升提出三个目标 ，第一个目标是要对大股东、国家有利。如果对大股东
、国家不利，那就是在蚕食国家 。第二
，必须对企业发展有利
。对企业发展没有利，即使政府给了很多好的条件 ，我们做不到有什么用?最后你改制肯定是昙花一现。第三
，企业发展之后，要对整个社会的贡献是明显的 。

　张春晓说 ，李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念
，这与雨润祝义才的民营企业家的理念又是不同的。

企业改革成功案例的相关搜索内容：

1. 成功企业创新案例

2. 国企改革成功案例

3. 企业战略案例

4. 企业创新成功的案例

5. 成功的企业创新案例

关于“跨界融合才能赢得未来”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！