网上科普有关“销售渠道冲突的原因有哪些 ”话题很是火热 ，小编也是针对销售渠道冲突的原因有哪些寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标 。渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1)产生渠道冲突的原因很多 ，购销业务中本来就存在矛盾
。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易
，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标 ，生产企业希望占有更大的市场
，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商 ，希望在本地市场上维持一种舒适的地位
，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品 ，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方
，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用 。同时 ，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些
，对方多保持一些库存。(2)渠道成员的任务和权利不明确
。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货 ，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界 、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突 。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异
。例如，生产企业预测近期经济前景良好
，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观 ，不愿保留较多的存货。(3)中间商对生产企业的依赖过高 。例如
，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患
。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。2．渠道冲突的直接原因(1)价格原因 。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因
。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低 ，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图 。(2)存货水平
。制造商和分销商为了自身的经济效益
，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者 。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平 ，从而影响制造商的经济效益。此外
，存货过多还会产生产品过时的风险
。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系 ，这些直接用户通常是大用户
，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求) 。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显 ，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存
。(4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款
、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款 。尤其是在市场需求不确定的情况下
，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款
。而这种方式增加了制造商的资金占用 ，加大了其财务费用支出。(5)技术咨询与服务问题 。分销商不能提供良好的技术咨询和服务
，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由
。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品 ，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。(6)分销商经营竞争对手产品 。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线
。尤其在当前的工业品市场上
，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面 ，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线
，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制 。3．渠道冲突的类型(1)水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中 ，同一层次中间商之间的冲突
。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划
，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额 ，在目标市场上展开圈地运动 。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商
，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价 、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的 ，生意
。如果发生了这类矛盾
，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾 ，否则
，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪 ，采取相应措施防止这些情况的出现 。(2)垂直渠道冲突
。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突
，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧 ，留给自己的利润空间太小
，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业 ，可能也存在类似的不满 。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突
。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发
，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户 ，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面
，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位 ，希望在渠道系统中有更大的权利
，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品 ，越过一级经销商直接向二级经销商供货
，使上下游渠道间产生矛盾 。因此，生产企业必须从全局着手 ，妥善解决垂直渠道冲突
，促进渠道成员间更好地合作
。(3)不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合 。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后 ，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售
，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满
。因此 ，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争
，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下) ，或降低毛利时
，表现得尤为强烈 。

如何加强和改善分销渠道管理？

1
、渠道成员之间存在冲突影响合作

由于渠道成员之间缺乏共同的目标与利益，因此在企业实际的渠道管理工作中 ，渠道冲突常常可能发生
，难以达成有效的合作
。渠道冲突当中最容易出现的是关于销售回款的冲突。一般来说，企业都希望各个分销商尽快回款 ，以达到自身加快资金周转的目的 。

然而
，就各个分销商来说，却希望尽可能地拖延付款时间 ，甚至发生恶意地占用、拖欠等现象，给企业带来大量的坏账和呆账
，销售业绩难以转变成实际收入
。

2 、渠道运作存在多方面不确定性

渠道运作中有着很多的不确定性因素，这些一般是通过影响企业的产品库存给营运资金来带影响 ，主要的不确定因素有以下几点：

①企业内部的生产环节存在不确定性。

企业的内部生产往往涉及到多种工序
、多个部门
，需要全体员工分工协作才能够完成，工序越复杂 ，涉及部门越多
，内部生产的不确定性也就更加严重，不仅拖延时间 ，更造成了资金的挤占 。

②市场需求的不确定性
。

市场需求量直接决定着企业的经营战略。在当前的经济形势下
，商品市场供应充足，物资丰富 ，消费者的理念也与时俱进
，消费习惯逐渐多元化，市场需求瞬息万变 。因此 ，企业往往难以准确预测出产品的市场需求量，容易造成产品积压的局面
，造成销售渠道资金占用严重
。

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时 ，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网
，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持 ，减少商品流通阻力；提高商品的销售力
，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源 。

③对经销商负责 ，在保证供应的基础上
，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质 、顾客投诉
、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害
。

如何解决电子商务的渠道冲突问题

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：　①对经销商的供货管理 ，保证供货及时
，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力 ，加快商品的流通速度。　②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力
，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源 。　③对经销商负责 ，在保证供应的基础上
，对经销商提供产品服务支持
。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质 、顾客投诉
、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。　④加强对经销商的订货处理管理 ，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅 。　⑤加强对经销商订货的结算管理
，规避结算风险，保障制造商的利益
。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。　⑥其他管理工作 ，包括对经销商进行培训
，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识 。还要负责协调制造商与经销商之间 、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件 ，如价格涨落
、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题
，要以协作 、协商的方式为主，以理服人 ，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态
，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变
。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾　企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策 ，使服务标准规范
，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理 ，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争
，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然 ，厂、商关系需要管理
，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训 ，建立奖惩措施
，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系 。　(二)渠道冗长造成管理难度加大　应该缩短货物到达消费者的时间 ，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系
，减少企业利润被分流的可能性
。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条 ，减少了渠道环节
，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点 ，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动 。　(三)渠道覆盖面过广　厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作
，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商
、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店 ，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式
。海尔将国内城市按规模分为五个等级
，即一级是省会城市、二级是一般城市 、三级是县级市及地区
、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店 、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店 ，在三级市场和部分二级市场建立专卖店
，四
、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场 。同时 ，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点
。　(四)企业对中间商的选择缺乏标准　在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力
，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌 ，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌
，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司 ，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育
，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业 ，有一整套帮助经销商提高的做法
，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚 。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系
。总之 ，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模 、管理水平
、经营理念、对新生事物的接受程度 、合作精神
、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。　(五)企业不能很好的掌控并管理终端　有些企业自己经营了一部分终端市场
，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少 ，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量
，造成传统渠道堵塞 。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪
。在“渠道为王
”的今天 ，企业越来越感受到渠道里的压力
，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商 ，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。　(六)忽略渠道的后续管理　很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸
，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题 。因为从整体情况而言 ，影响渠道发展的因素众多
，如产品 、竞争结构、行业发展
、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后 ，仍要根据市场的发展状况不断加以调整
，否则就会出现大问题
。　(七)盲目自建网络　很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络 ，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支 、行政费用
、广告费用、推广费用 、仓储配送费用巨大
，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑 。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力
、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润 ，象格力已经成为行业领导品牌
，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济 ，必须达到一定的规模
，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。　(八)新产品上市的渠道选择混乱　任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量 ，特别是与经销商的紧密合作
。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念
，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉 ，有较强的服务意识 、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中
，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力 ，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下
，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了
、开始成熟了 ，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强 。所以
，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商 ，一是对现有的经销商
，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后 ，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商
，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品
。

1)线上是线下消耗库存的渠道

将去年或者换季滞销的产品拿到线上销售,线下专卖店、超市不销售 ，这样就能很好的解决线上跟线下的渠道冲突问题
，这个是目前大部分传统企业所采用的一个策略。

2)线上是区别于线下商品的渠道（网络专销产品）

从今年下半年开始，被很多大型企业所采用的一个策略 ，主要是针对一些大型品牌，实力雄厚的企业 。

3)线上弥补线下渠道不足（地区补缺）

目前大多数传统企业的产品
，不可能都覆盖到全国两千多个市县
。在没有经销商的地区，消费者买不到这些产品但又知道这个品牌 ，通过这个策略来做电子商务就可以起到地区补缺的作用。

4)线上带动线下跑

重点针对中低端品牌
，价格比较低的，重点做电子商务 ，用电子商务的手法来带动线下的专卖店销量
，线上为主 。

5)线上提升品牌为主，不影响线下主打品牌或主打产品的销售

这个策略可以跟第一个配合来实施
。主打品牌或主打的产品在线下销售 ，线上主要销售市场较为冷淡 、非主流
、子品牌的产品
，主要以通过互联网来提升品牌曝光为主，目前来说这个策略是个比较折中保守的方案。

6)线上和线下渠道价格一致 ，规模促销例外

这个是一个比较极端保守的策略
，必须有对渠道的控制力很强才能做到 。

7)线上增值线下

这个是未来主要的一个解决线上跟线下渠道冲突的方案
。通过和互联网权威媒体合作，将线下产品和互联网媒体 ，联合推出一些增值产 品，增加线下和线上的互动。比如说安踏的鞋子可以联合腾讯推出一款腾讯QQ鞋
，安踏的鞋子打上腾讯的LOGO，作为一种提升品牌和产品增值的服务 。

8)线上网店与线下专卖店互动协作(未来线上和线下融合)

通过线上下单 ，然后在附近的专卖店能取到货或者距离最近的专卖店能够送货上门
，线上跟线下融合。目前在美国，80%的传统企业已经能够做到这一点
。

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